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老米CPS:一门学问

上月,方寸社线下的内部分享会,其中有一个环节,是关于管理公司的圆桌会议。

邀请了方寸社里六位重量级的伙伴,一起上台,交流探讨。

圆桌主持人,光熙,

浙大管理专业,硕士,科班出身。

光熙本来已保送博士,但因为在读研究生的时候,搞了一家公司,一不小心搞大了,员工发展到了上百号人马,所以不得不提前毕业了。

目前光熙公司,800号人,淘客只是其中一小块业务。

现在淘客圈子大了后,确实有越来越多其它领域优秀的人才,加入淘客大军,

几年前,我很少听说过有硕士,博士跑来做淘客的,现在仅仅是方寸社里,就有好几位。

站长时代的淘客主力军,基本上都是像我这样的普通院校毕业生,那个时代淘客的门槛,还是蛮高的。

学历虽然不能代表什么,但至少能代表过去这个人的学习能力。

以前,要想通过做淘客赚钱,是一系列复杂的工程,首先,你总得会自己整个网站吧,光这一件事,就需要学习多种技能了,其次,网站流量大了,还得会整服务器吧,光光这两项,已经难倒很多人,因为大多数人根本不具备,钻研这种有一定技术门槛的能力。

所以,在那个遥远的时代,你永远不会有机会看到,一个成功的淘客,会是村里的某位老大姐。

来到社群时代,一切皆有可能。

淘客工具的发展,大大降低了淘客进入的门槛,只要会一些基础的电脑操作,就能很快上手。

再后来,随着代理APP的崛起,门槛进一步降低,平民化,只要一个人会用手机,他就能做淘客。

站长淘客时代,最高峰的那年,年佣金分成,50亿,

而现在,年佣金分成,500亿,

行业的繁荣昌盛,能够让越来越多的人受益,我也是受益者之一。

其他几位参与管理议题的圆桌分享嘉宾是,落叶,孙总,徐总,威廉,美逛嫂子,他们在管理公司这块,都有着丰富的实战经验,同时他们每个人,都至少成功经营过一家上百人团队的互联网公司。

听完这两个小时的圆桌分享交流,我最大的感触是,公司管理者要想管理好一家公司,必须要从底层思维改变,如果底层思维不变,还沿用着传统行业的管理思维,来经营一家互联网公司,那公司很快就会玩不下去。

好的互联网公司,在管理上都是大同小异,而差的互联网公司,有各种不同的死法。

什么是管理的底层思维?

首先要想明白一个问题,你和员工之间的关系是什么关系?

传统的管理思维是控制结构,你是我的下级,就要听我的话,上级就应该控制下级。

而新一代的互联网管理思维是交易结构,你跟员工发生的关系应该是交易关系。

如果仍然是传统的老旧管理思维,用控制关系来管理现在的95后员工,甚至00后,

首先,很难管理,

其次,很难招到优秀的人才。

一般来说,传统行业出身的人,进入互联网公司,很难适应,在互联网公司里,摆老资格,搞关系,没有任何意义。

互联网公司节奏太快,每一个人有没有认真做事,一目了然,数据能够通过各种方式,及时反馈,不能适应的人,很快会被淘汰。

方寸社的这次管理话题的圆桌,着重谈两个话题。

第一,分钱,如何漂亮的分钱。

第二,赋能,赋能员工,裂变人才。

以下是我回顾整理的部分精彩语录:

1、分好钱,就已经解决了管理80%的问题。

分钱谁都会,但如何漂亮的分钱,这需要学习,很多时候,我们分出去的钱,没有起到作用,那就等于打水漂。

2、对于主管核心层,我们采取股份制,但是我们的股份不会是固定股,我们会有个浮动,就是每年可以上浮30%,或者是下浮百分30%,就要看你平时的一个部门表现,然后对公司的一个贡献,或者说不能出重大事故,

比如说我们客服,店铺不能扣分这种,如果一旦出现重大事故肯定是要下浮的,就是这样的一个股份的一个上下浮动,来激励他去把自己本职的事情做好。

3、任务完成率在80%以上的员工,我们基本上都发展为了我们公司的合伙人。

4、如何让各个独立团队,更好的协同作战。

交叉持股,我中有你,你中有我,全是干股,我分享一个简单点的方法,我们公司用的,其实很简单,项目的商业逻辑是一样的,几个团队可能都是一样,直接把几个团队当成一个主体团队,他们总共的分利就这么算,比如说0.2,这时候几个团队之间都实现目标,OK,这0.2就给他们,但是万一有两个团队没有实现目标,那么它上面总体可能就变成0.18,剩下的是全部同步下调,所以他们即使完成任务,奖金都会下调。

5、在一个落后的管理思维模型下,做再多的努力,也只是低水平的重复。

6、我们有一套比较完善的激励方式,当然也有辞退方式,就会跟他讲,然后进来的时候会跟他讲,他这个岗位在什么情况下比较危险,如果不能胜任,那么可能就要离开我们这个团队。

7、利益共享,风险共担,成为利益共同体。

8、让两个萝卜能在一个坑里面,这是我们现在无论如何都在做的这个事情,就招聘过来的人除了TL以外,它下面的某一个TL是他的替补,我们做好了大的TL随时流失的准备,就哪怕它现在忠诚度很高,我们也做好了准备,所以这是两个萝卜一个坑的想法。

9、逐级布置任务,跨级了解情况,这个很重要,就是我的任务,我是直接布置给直属下级部门负责人的,但是我检查任务的时候,我一定是跨级的。

10、事不过七,就是人的激励是其次,就是说犯错一个新的事物会犯几次错误,而且管理能力和专业能力是两个能力,如果他原来是专业岗的,他转型做管理岗,他是0到1的突破,在这七次之内,你只有不断的鼓励,他才有可能成功,所以你们小时候应该记忆最深刻的是表扬,而不是批评,批评你,你会很讨厌,但是你既然明白,他之前没有做过管理无法协调,那么这时候他在七次犯错,都是可以原谅的。

总之,管理是一门大学问。

本文作者老米CPS

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